Джордж Сорос
Внасянето на демокрация отвън е трудна и деликатна работа, тъй като световният ред се основава на суверенитета на държавите, а те имат право да се противопоставят на външна намеса. Моите фондации не се колебаят да се намесват във вътрешните работи на страните, в които работят – в края на краищата демокрацията е вътрешен въпрос, – но те го правят като местни лица. Мрежата се състои от национални фондации, чиито управителни съвети и екипи почти изцяло са съставени от граждани на съответната държава, които поемат отговорност за действията на ръководените от тях организации.
Всяка фондация се разви по свой собствен начин – едни по-успешно от други, – но като цяло подходът е еднакъв. Следваме двупосочна стратегия: от една страна, подкрепяме гражданското общество, а от друга, помагаме на правителството да стане по-демократично и по-ефективно. Отвореното общество често се отъждествява с гражданското общество, но за да може то да съществува, е необходимо работещо правителство, с което гражданското общество да си взаимодейства. Когато работим за изграждането на капацитет, винаги го правим в сътрудничество с правителството и тогава суверенитетът не се накърнява. Ако правителството е добронамерено, постигаме повече; ако е враждебно настроено, нуждата от фондациите е по-голяма, а онези, които работят в тях, обикновено са по-целеустремени и по-мотивирани да доведат нещата докрай.
Понякога се налага да следваме двете посоки поотделно: местната фондация да съсредоточи усилията си върху гражданското общество, а аз като представител на чуждестранна организация да взаимодействам с правителството. Друг път второто въобще не може да се осъществи. Когато пък националната фондация работи и в двете посоки, тя понякога започва да се свързва в представите на хората с конкретно правителство, което е проблем, тъй като съществува опасност следващите във властта да искат да отменят направеното от предишните. Точно така стана в Унгария и в България: фондациите бяха нарочени за съюзници на определена политическа сили и това предизвика враждебността на останалите.
Още в самото начало си дадох сметка, че едно от най-важните неща, които фондациите могат да направят, е да подобрят капацитета на правителството на централно и на местно равнище. Гражданското общество може добре да играе ролята на коректив, но трябва да има какво да контролира и от кого да търси отговорност. Организирахме обучение за държавни служители и предоставихме материални стимули на местни граждани, завършили образованието си в чужбина, да се върнат и да работят в държавната администрация. Осигурихме и чужди експерти на правителствата. Това запълваше важна празнина. Страните, в които работехме, бяха обсадени от чужди експерти, изпратени от различни държави и международни институции, но не разполагаха с подходящи хора в държавната администрация, с които те да си взаимодействат. Затова предоставихме на правителствата чужди експерти, които да работят за тях, а не за донорите. Те можеха да преговарят с представителите на международните институции като равни и да движат нещата напред. Страни като Украйна спечелиха много от този подход. Единственият проблем с чуждите експерти е, че те идват и си отиват. За да се възползваме максимално от техните познания и възможности, създадохме институти за разработване на политики, в които привлякохме местни специалисти, работили в сътрудничество с експертите. Така донякъде успяхме да задържим чуждестранния опит.
В началото, когато събитията се развиваха съвсем хаотично, действахме сами и обикновено се ангажирах лично с инициативите на фондациите. Когато ситуацията се нормализира обаче, този подход вече не беше вече уместен. Затова създадохме партньорства с организации като Програмата за развитие на ООН (ПРООН) например и институционализирахме подкрепата си. ПРООН вече развиваше сходна дейност в много от страните, в които работехме. Може би най-успешни бяха усилията й в Нигерия. Президентът на страната Олусегун Обасанджо се стремеше да привлече за поста министър на финансите една своя сънародничка, Нгози Оконджо-Ивеала, която по това време работеше в Световната банка, а ПРООН му помогна, като пое инициативата за определен период от време да й осигурява заплатата, която получаваше дотогава (жената имаше деца, които учеха в Америка, и искаше да продължи да ги издържа). Икономическите кръгове, чиито интереси бяха застрашени от реформите, използваха това, за да нападнат Нгози, но тя беше по-ценна от теглото си в злато.
В сътрудничество с ПРООН създадох фондове за изграждане на капацитет в редица страни, включително и в Грузия след „Революцията на розите“ през 2003 година, при която бе свален режимът на президента Едуард Шеварнадзе. Фондът плащаше по 1200 щатски долара на месец на всички министри в правителството и осигуряваше добавка към заплатите на полицаите. Това позволи на президента Михаил Саакашвили да привлече квалифицирани хора в кабинета и да сложи край на практиката полицията да спира коли по улицата и да рекетира хората за пари. Обществеността започна да чувства, че нещата се променят към по-добро. Въпреки че фондът се ръководеше административно от ПРООН, срещу мен бе организирана злостна пропагандна кампания, режисирана от Русия. Обвиняваха ме, че съм купил грузинското правителство. Независимо от това и аз, и ПРООН сме убедени, че фондовете за изграждане на капацитет могат да имат много добър ефект, но трябва да бъдат превърнати в институции с ясно установени правила и процедури, за да се избегнат критиките, на които бяха подложени в миналото. Либерия има особено голяма нужда от такъв фонд.
* Надзаглавието и заглавието са на редакцията
Публикуваният тук фрагмент е част от раздел „Насърчаване на демокрацията“ (подраздел: Подходът на фондациите ми, стр. 162-164) от книгата на Джордж Сорос „Ерата на погрешимостта“, издадена в поредицата „Войни и власт“ на издателство „Сиела“, София, 2007 г., преводач Ирена Алексиева.
